Jak v Zentivě zapojují manažery do hodnot a posilují ownership

Když nás Andre Ridder, šéf výrobního závodu Zentiva v Praze, oslovil, měl jasné očekávání: chce uvnitř firmy posílit ownership.

V závodě pracuje zhruba 700 lidí a vede je přibližně 70 lídrů a manažerů. Zentiva už má pět globálních hodnot – odpovědnost, autenticitu, spolupráci, odvahu a důvěru. Nemuseli jsme tedy vymýšlet nová slova. Potřebovali jsme se společně dohodnout, co ta slova konkrétně znamenají v každodenní práci.

Hodnota není slovo. Je to pozorovatelné chování.

Nezačali jsme definicemi. Začali jsme příběhy.

Mohli jsme se zavřít s vedením do místnosti a ke každé hodnotě napsat několik chytrých vět. Bylo by to rychlé, ale nebylo by to jejich.

Místo toho pracujeme s konkrétními příběhy z firmy. S momenty, kdy někdo udělal něco způsobem, kterého by chtěli mít v Zentivě víc. Manažeři ty situace sami hledají a zkoumají, co v nich bylo důležité: jak se člověk zachoval, jak se rozhodl, co udělal pro ostatní a ke které hodnotě to patří.

Z těchto příběhů postupně vznikají společné významy hodnot. Najednou už se nebavíme o abstraktní „spolupráci“ nebo „důvěře“, ale o konkrétním chování, které lidé znají z vlastní firmy.

Podobným způsobem jsme pracovali s hodnotami i v Notinu – ne od stolu, ale přes příběhy lidí a konkrétní chování. Více v případovce Jak jsme s Notinem pekli firemní hodnoty, které opravdu fungují.

Už samotný proces posiluje ownership

Sedmdesát manažerů jsme rozdělili do několika skupin a záměrně je namíchali napříč částmi závodu. Už během workshopů tak slyší, co pod stejnými hodnotami rozumějí jejich kolegové, co od sebe navzájem očekávají a kde si pod stejným slovem představovali něco jiného.

Defaultním stavem komunikace je nedorozumění. Porozumění je práce.

A právě touhle prací se už během projektu zlepšuje spolupráce mezi lidmi. Současně se děje ještě něco důležitějšího: manažeři nejsou příjemci hotových definic. Sami je vytvářejí.

To je podle mě jeden z nejsilnějších principů ownershipu. Když se lidé mohou podílet na tom, co má být „naše“, mnohem snáz za to potom přebírají odpovědnost.

• 

• 

• 

• 

• 

• 

Pochopí to člověk, který zítra nastoupí do výroby?

Při práci s hodnotami používáme jednoduchý test. Představte si nového kolegu ve výrobě a řekněte mu, že jednou z hodnot firmy je odpovědnost. Co přesně od něj očekáváte? Jak pozná, že se podle ní chová dobře? Co má udělat, když se něco nedaří? Jaký přístup od něj chcete vidět?

Pokud to neumíme říct jednoduše, ještě jsme význam hodnoty nenašli.

Když vedení ví, proč to dělá

Velkou radost mi na tomhle projektu dělají i Andre Ridder a HR manažerka Lenka Herdová. Oba jsou otevření, přímí a lidští. Vědí, co od projektu očekávají, a nemusíte se s nimi probíjet korporátním jazykem, abyste se dostali k podstatě.

Je z nich cítit, že si nepotřebují odškrtnout „projekt firemních hodnot“. Chtějí něco skutečně změnit a chtějí, aby to bylo užitečné pro lidi i pro fungování firmy. S takovými lídry je radost pracovat.

Hodnoty musí nakonec skončit v každodenním řízení

Teď jsme ve fázi, kdy s manažery společné významy hodnot zpřesňujeme. Dalším krokem bude dostat je do běžného fungování firmy – do 1:1 rozhovorů, zpětné vazby, oceňování, komunikace nebo výběru nových lidí.

Protože hodnoty nezačnou žít tím, že je dobře popíšeme. Začnou žít ve chvíli, kdy se o ně manažeři mohou opřít při každodenním vedení lidí.

Firemní hodnoty nejsou pět podstatných jmen na stěně. Jsou to dohody o tom, jak se chceme ve firmě chovat.

A když tyhle dohody vznikají společně s lidmi, kteří firmu vedou, mohou být velmi silným nástrojem pro posílení leadershipu, spolupráce i ownershipu.