SAB servis: Strategie jako učící se proces

Co se management učí, když tvoří směr firmy. Případová studie ze spolupráce se SAB servis.

Když se ve firmě řekne strategie, hodně lidí si představí dokument. Prezentaci. Soubor cílů. Možná strategickou mapu, která ukazuje, kam firma směřuje a na co se má v příštích letech soustředit.

Jenže pokud má strategie opravdu žít, nestačí ji dobře napsat. Musí ji pochopit vedení firmy, shodnout se na ní, převzít za ni odpovědnost a postupně ji převést do každodenní práce týmů a jednotlivců.

Právě na tom aktuálně spolupracujeme se SAB servis – broker poolem, který dělá všechno pro to, aby byl život lídrů poradenských firem o něco jednodušší. V osobě majitele a CEO Mojmíra Urbánka má firma silného lídra, který jí vtiskl výraznou dlouhodobou vizi: Každý pátý Čech bude mít do roku 2035 v kapse myPLANN.

Společně s management týmem dnes pracujeme na celofiremní strategické úrovni. Máme pojmenovanou dlouhodobou vizi, odvozujeme střednědobé cíle a aktivity a připravujeme další krok: zpracování celofiremních ročních cílů. V SAB servis si mimochodem priority přejmenovali právě na aktivity, protože jim toto slovo lépe sedí do jejich jazyka. Až poté přijde chvíle, kdy se celofiremní plán rozpracuje do týmů a následně až k jednotlivcům.

Proces tvorby strategie ale není jen práce na plánu. Je to zároveň intenzivní učící se proces pro celý management tým.

Strategie nezačíná cíli. Začíná týmem, který je ponese

Na začátku spolupráce jsme se záměrně nevěnovali jen tomu, čeho chce firma dosáhnout. Věnovali jsme se také tomu, jak funguje management tým. Strategie se totiž často nerozpadá na špatné formulaci cílů, ale na tom, že tým, který ji má uvést do života, není dostatečně sladěný.

Management tým SAB servis na sobě pracuje s obrovským nasazením. Není to vždy pohodlná práce. Na workshopech se do hloubky přemýšlí, diskutuje, někdy se jde do napětí a tým se opravdu zapotí. A právě to je na tom cenné. Nejde o hezké povídání o vizi, ale o poctivou práci na tom, jak má firma fungovat, růst a rozhodovat se.

Tým si otevřeně pojmenoval dvě roviny svého fungování:

• Co funguje: snaha se domluvit, komunikace, loajalita, rozmanitost, chuť posouvat se, zapálení a silné osobnosti.

• Co firmu brzdí: slabá příprava na porady, netrpělivost, neochota jít do konfliktu nebo neschopnost dávat věcem správnou důležitost.

To, jak spolu management dokáže spolupracovat a mluvit za zavřenými dveřmi, totiž přímo rozhoduje o tom, jestli strategie zůstane jen plánem, nebo se stane skutečným nástrojem řízení.

Učíme se naslouchat dřív, než začneme přesvědčovat

Při tvorbě strategie sedí u stolu lidé s různými rolemi a zkušenostmi. Každý přirozeně vidí realitu ze svého místa. Obchod vidí situaci jinak než produkt, provoz jinak než HR, finance jinak než CEO. 

To není chyba – naopak, je to zdroj kvality, pokud s tím tým umí pracovat.Nestačí ale, aby každý jen obhájil svůj názor. Důležité je porozumět tomu, co je za ním. Proč je pro někoho určité téma tak kritické? Čeho se obává? Jaké riziko vidí? Jaký přínos chce chránit?

Právě tady se ze strategického workshopu stává rozvoj leadershipu v přímém přenosu. Manažeři se neučí komunikační dovednosti na umělých případových studiích. Učí se vést skutečný rozhovor nad reálnými tématy firmy. Učí se naslouchat, doptávat se, pojmenovat nesouhlas a zůstat v kontaktu i ve chvíli, kdy mají na věc jiný názor.

Učíme se vybírat to podstatné

Většina firem nemá problém vymyslet dlouhý seznam věcí, které by dávalo smysl dělat. Skutečný problém je vybrat ty, které jsou nejdůležitější. Strategie totiž není seznam všeho, co by stálo za to zkusit. Strategie je dohoda o tom, čemu dáme přednost.

Se SAB servis jsme pracovali se střednědobými cíli a aktivitami. Tým se učil rozlišovat, co je skutečný cíl, co je aktivita, co je jen dobrý nápad a co musí zkrátka počkat. Na flipchartech se objevovala nosná témata: počet lidí v myPLANN, růst počtu poradců a proměna obratu, ale také konkrétní aktivity typu vybudování silného týmu pro realitní část nebo rozvoj kulturního střediska na Žákově mlýně.

Na papíře zní prioritizace jednoduše, v praxi je to jedno z nejtěžších míst. Každý útvar má své potřeby a každé „ano“ jedné aktivitě zároveň znamená „ne“ řadě jiných věcí. Právě tady se tým učí držet fokus.

Dospělé rozhodování: Jeden tým, jeden směr

Při tvorbě strategie se tým učí také rozhodovat. Zjišťuje, že existují různé cesty k výsledku:

• Někdy je potřeba hledat širokou shodu.

• Někdy stačí bezpečný souhlas.

• Někdy musí zkrátka rozhodnout vlastník tématu.

Nejtěžší ale nebývá zvolit metodu. Nejtěžší je přijmout týmové rozhodnutí i ve chvíli, kdy nebylo přesně podle mého návrhu. Každý člen managementu má svůj vlastní tým, za který nese odpovědnost, ale jeho primárním týmem musí být vedení firmy. Dospělý management tým neznamená, že všichni se vším vždycky nadšeně souhlasí. Znamená to, že po finálním rozhodnutí táhnou všichni stejným směrem.

Bez ručitelství to nežije

Jedna věc je podat si ruce na workshopu. Druhá věc je převzít ručitelství za to, co se bude dít dál. Největší zkouškou bývá právě období mezi workshopy. Tam se ukáže, jestli se sliby promítají do reálného fungování firmy.

Proto pracujeme s tvrdými a praktickými otázkami: Kdo to připraví? Kdo navrhne způsob měření? Kdo to rozpracuje a přinese zpět do management týmu? Možná to nezní tak atraktivně jako velké vize, ale bez této disciplíny strategie nepřežije. Ručitelství je ten hlavní rozdíl mezi dobrým úmyslem a skutečným posunem.

Převod do krevního oběhu firmy

Dalším krokem bude kaskádování firemní strategie do jednotlivých týmů. Neuděláme to mechanicky. Žádný tým nedostane shora nadiktovaný seznam úkolů. Naopak – každý tým si sám pojmenuje svou roli v naplňování firemní vize a určí si vlastní cíle a aktivity.

Na jednom z workshopů jsme mapovali, jak se dnes informace do týmů reálně dostávají. Co funguje (týmové porady, osobní představení cílů, zapojení lidí, 1:1 rozhovory) a co naopak nefunguje (neosobní komunikace, direktivní předávání bez vysvětlení, chybějící kontext). 

Strategie se do firmy zkrátka nedostane jedním e-mailem. Dostává se tam opakovanou komunikací, chováním lídrů a každodenními prioritami.

Kultura: Brzda, nebo plyn?

Jako další proběhl workshop nad tématem firemní kultury, hodnot a poslání. Není to odbočka od byznysu – je to jeho motor. Výkonnost firmy nestojí jen na tom, co chce dokázat, ale také na tom, jak spolu lidé pracují, jak řeší konflikty a jak přebírají odpovědnost.

U SAB servis je to obzvlášť důležité. Firma má silnou vizi a výraznou osobnost zakladatele. Aby se tento ambiciózní směr propsal do celé organizace, musí být jasně daná pravidla hry. Kultura není měkký doplněk. Je to prostředí, ve kterém se strategie buď zrychluje, nebo zadrhává.

Smysluplný rozvoj se děje na skutečné práci

Na spolupráci se SAB servis je skvěle vidět, že rozvoj managementu nemusí probíhat někde na hotelu mimo realitu firmy, kde se trénují modelové situace a v pondělí se všichni vrátí do starých kolejí.

Smysluplný rozvoj se děje přímo při práci na budoucnosti firmy:

• Když tým tvoří strategii, učí se prioritizovat.

• Když se dohaduje o cílech, učí se vést zdravý konflikt.

• Když přijímá rozhodnutí, učí se oddanosti společnému směru.

• Když si rozděluje úkoly, učí se odpovědnosti.

Management tým SAB servis na sobě neskutečně dře. Ne proto, že by měli všechno dokonalé, ale proto, že mají odvahu podívat se do zrcadla, pojmenovat nepohodlné věci a krok za krokem zlepšovat způsob, jakým firmu vedou. Strategie totiž není jen dokument. Je to proces. Žít začne až ve chvíli, kdy z papíru přeteče do porad, do rozhodnutí a do každodenního vedení lidí.

Pohled zevnitř: Co na to SAB servis?

Dominika Mýtná, HR ředitelka

"Na začiatku sme riešili, kam chceme SAB posunúť. Po ceste sme zistili, že rovnako dôležité je, ako spolu o tej ceste dokážeme hovoriť.

Sme tím, ktorý má názory, energiu aj ambície. Občas to znamená rýchle rozhodnutia, občas dlhé diskusie. Práve počas tejto práce sme si však vytvorili viac priestoru počúvať sa navzájom, pomenovať veci na rovinu a viesť aj nepríjemné debaty bez toho, aby narúšali vzťahy.

Stratégiu sme dokázali pomenovať za pár workshopov. To, ako chceme spolupracovať ako vedenie, budeme budovať  ešte dlho. A tam sa podľa mňa ukáže, či sme vytvorili len stratégiu, alebo aj silnejší tím."