„Plynule, udržitelně, spolu.“ Jak IreSoft řídí výkon ve svobodné kultuře

IRESOFT je dlouhodobě spojován se svobodou a zodpovědností. Jak se ale ve firmě

řídí výkon?

IRESOFT je spojován s unikátní svobodnou firemní kulturou. Jak se ale ve firmě řídí

výkon, plánují cíle a drží kurz, aniž by se rozpadla spolupráce mezi týmy? O tom

jsem mluvil s Jirkou Halouskem, šéfem IRESOFTu.

„Základem je si ujasnit jedno kritické číslo, které skutečně žene byznysový model.

Když měříš špatný ukazatel, dostaneš akorát víc něčeho, co se ale neprojeví na

výsledku firmy,“ říká Jirka v úvodu. V jejich případě je tím číslem objem

opakovaných měsíčních plateb od zákazníků (MRR). „V tomhle čísle se potkává

práce všech – obchodu, implementace, podpory, ale i kvalita produktu. Všechno

ostatní jsou jen podružné, nebo zavádějící metriky, které vám odvádí pozornost od

toho podstatného.“

Konec „my a oni“. Jeden směr, jedna odpovědnost

IRESOFT si prošel klasickou slepou uličkou: každý tým si nastavoval vlastní cíle.

„Obchod to přepálil – a zablokovala se nám implementace. Když jsme posílili

implementaci, zadrhnula se zase podpora IT při převodech dat. Jakmile ve firmě

slyšíš ‚my obchodníci‘ a ‚oni programátoři‘, víš, že neřídíš jeden tým, ale každý si hraje na svém vlastním písečku,“ popisuje Jirka. Řešení? Zapomeňte na slovo

‚oddělení‘, nechcete přeci lidi oddělovat od sebe. Firemní cíle musí být nad těmi

týmovými, a to tak, že se manažeři musí dokázat vzdát vlastního ega: „Primární

tým pro managery je samotný management. Ne‚ můj obchod‘, ‚moji lidi‘.

Management je ve firmě prostě tým číslo jedna. Je modelem pro všechny ostatní ve

firmě. Dokud tohle neplatí, nebude to fungovat jako celek.“

Tři kruhy místo jedné „superporady“

Po letech pokusů a omylů se nám ustálil rytmus na třech oddělených platformách:

• Board (strategie & výsledky) – 3× ročně na 2 dny, vždy mimo firmu. Malý počet klíčových lidí, kteří „pokrývají celé hřiště“: marketing → obchod →implementace → převody dat/IT → provoz serverů → podpora.

• Firkul (kultura & vztahy) – 6× ročně celodenně, opět mimo operativu. „Je to vědomá protiváha byznysu – řešíme lidi, vztahy, hodnoty, kompetence, prostředí, mzdy. Často právě tady zjistíme, že ‚byznys tlačíme moc‘ a potřebujeme zvolnit, aby to bylo dlouhodobě udržitelné,“ říká Jirka.

• Operativa – týdně, bez šéfa firmy. „Zjistil jsem, že tým si provoz firmy řídí lépe beze mě – jinak mám tendenci do všeho mluvit a tím bráním ostatním se posouvat a růst.“

„Oddělit strategii, kulturu a operativu od sebe byla fakt zlomová věc. Když to

mícháš, firemní kultura je vždycky poslední bod porady, na který nikdy nezbude

čas,“ dodává Jirka.

Jak vypadá dvoudenní managerský Board

První půlden patří ohlédnutí zpět a oslavě. Každý má připravený zápis za „svůj

kus hřiště“, dopředu sdílený. Navíc si každý vše přečte dopředu, takže každý je již

informovaný před začátkem setkání. Není cílem připravovat prezentace a propagovat

sám sebe a svůj tým. Na místě každý dostane pár minut na kontext a dostat do toho

emoce: co se nám povedlo, kde jsme. Následuje retrospektiva spolupráce – krátké

kolečko start–stop–continue. „Je to sebeopravný mechanismus: ladí to chemii

týmu a nabíjí energií,“ říká Jirka.

Zbytek času – zhruba den a půl – je určen pro rozhodování a sladění týmu. Témata

se připravují předem, podložená daty a s návrhem možných řešení. „Žádné

‚mám pocit‘. Každé téma musí mít dopředu připravené podklady. Nejhorší je

prokecat ten čas bez jasného závěru. Odcházíme s tím, že všichni víme, co a proč

děláme a kam směřujeme,“ říká Jirka. Cílem není konsensus za každou cenu:

„Nesmí zůstat nikdo zásadně proti. Pak by to společné rozhodnutí sabotoval. Ani

kompromis, kde prohrají všichni, taky nechceme. Je to hlavně o egu každého z nás,

jestli dokáže naslouchat a hledat to nejlepší možné řešení pro

firmu/produkt/zákazníka, ne pro sebe nebo jen svůj tým.“

A ještě k prioritám: „Když je priorit 14, není priorita žádná. Učíme se udělat tlustou

čáru a vybrat jich max 5. Toto je pro nás ta nejtěžší část.“

Transparentní data – jen tolik, kolik pomáhá

IRESOFT má vlastní dashboardy vytvořené v PowerBI. Dívají se od firmy až po

jednotlivce – a to jak na „tvrdá“ čísla, tak na kvalitu. „Transparentnost v týmu mění

chování i bez manažerských kázání. Nechceš být ten, komu svítí nejmíň

vyřízených hovorů nebo nejnižší spokojenost zákazníků, pokud k tomu nemáš nějaký

objektivní důvod,“ říká Jirka.

Zároveň se firma poučila, že příliš detailní live data lidi akorát paralyzují. „Když po

každém uzavřeném tiketu vyskočí na dashboardu červená barva a celá firma to vidí,

začnou se hovory uměle natahovat, aby to nezčervenalo – a počet dalších čekajících

zákazníků narůstá. Po několika letech jsme to zjednodušili jen na jednu

obrazovku. Detaily jsou dostupné, ale na denní bázi stačí málo: daří se firmě, nebo

ne?“

Tachometr výkonnosti včetně hranic udržitelnosti

Místo klasického porovnávání plánu a skutečnosti pracuje IRESOFT s pojmem

velocity, tedy průměrným měsíčním růstem opakovaných příjmů v daném roce

(MRR). Firma si stanovuje určité zdravé tempo – pokud je růst příliš pomalý,

signalizuje to problémy, pokud je naopak příliš rychlý, může vést k přetížení týmu a

dlouhodobě neudržitelnému fungování. Toto vyvážené pásmo vychází z dlouholetých

zkušeností a znalosti toho, co je při současné velikosti týmu a na daném trhu reálně

zvládnutelné. Neplatí, že čím víc, tím líp, to je dlouhodobě neudržitelné.

Druhá ručička – čekací doba

Druhý klíčový ukazatel je čekací doba zákazníků na implementaci. „Doba 3–6

měsíců je z našeho pohledu zdravé pásmo. Méně než 3 měsíce znamená, že

nemáme dostatečný buffer; víc než 6 je zase frustrující pro zákazníky. Balancujeme

náš výkon a kapacity bez bezhlavého nabírání dalších zaměstnanců – každé

posílení týmu by totiž roztočilo spirálu náboru i v dalších týmech a firma by rostla co

do velikosti. A jeden z našich principů říká – ‚Dělejme věci chytřeji, ne usilovněji‘,“

dodává Jirka.

A kvalita?

Na „kvalitativní“ straně sledují LoveBrand skóre (průběžně po osobních schůzkách

se zákazníkem), spokojenost s podporou, spokojenost po implementaci

produktu a SLA dostupnost služby. „Nejde o jednorázové NPS jednou ročně, ale

snaha o vidět živý obraz našeho vztahu se zákazníkem. Opět i zde pracujeme

s udržitelnými pásmy – chceme se držet nad stanovenou hranicí vitality, ale ne

honit každý měsíc nový rekord,“ říká Jirka.

Žádné plány – místo toho reakce na aktuální potřeby

V IRESOFTu zrušili plány, protože jim to nedávalo smysl. „Plány vás akorát

svazují. Spíš se na to díváme tak, že v každou chvíli každý dělá to nejlepší, co

umí a co zrovna zákazník/produkt/firma potřebuje. Implementační konzultant ví

v danou chvíli nejlíp, jestli už je zákazník připraven produkt používat a může si vzít

dalšího, nebo ne. Když jsme měli plány, tak se nám to akorát vracelo buď ve formě

nespokojených zákazníků, nebo frustrovaných a vyčerpaných zaměstnanců. A to

přeci nikdo nechce.“ říká Jirka.

Svoboda ≠ bez cíle. Svoboda = jasné mantinely a respekt

„Aby to celé fungovalo, museli jsme si vyjasnit hřiště každého z nás: kde začíná a

kde končí odpovědnost, jak si předáváme štafetový kolík a jak vypadá dobrý

výsledek. Když tohle chybí, svoboda se mění v chaos,“ vysvětluje Jirka. Měsíční

retrospektivy běží napříč celou firmou: „Každý v týmu má možnost se vyjádřit,

uzavřou se nové dohody a jede se další měsíc. Díky retrospektivám se týmy krásně

slaďují.“

Udržitelný výkon před „víc, víc, víc“

IRESOFT dlouhodobě roste zhruba o 20 % ročně, ale neusiluje o maximální růst za

každou cenu. „Už roky cíleně držíme firmu kolem 70–80 lidí. Myslím si, že je

klíčové mít mezi sebou stále to kamarádské prostředí, kde se lidi mezi sebou

navzájem znají jménem a kdy se vejdeme do jednoho prostoru. To vyžaduje si

pečlivě vybírat, čemu budeme věnovat naši pozornost a hlídat si udržitelnost.

Zároveň je pro nás jedno z důležitých kritérií pro rozhodování to, jestli nám práce

stále přináší radost. Bez tohoto pocitu vás práce nebude bavit a nebudete se do ní

v pondělí těšit. A o tom to přeci v životě je – dělat něco smysluplného,

udržitelného a s radostí, “ shrnuje Jirka.

Co si z IRESOFTu můžeme odnést

• Jedno kritické číslo pro řízení celku (u IRESOFTu MRR) + mít nastavená

  pásma zdravé rychlosti místo rigidního plánu.

• Tři oddělené platformy (strategie / kultura / operativa) s jasným rytmem.

• Rozhodovat se na základě dat a ne pocitů, facilitace a důraz na uzavření

  témat.

• Málo priorit, tlustá čára a odvaha říct „ne“ všem lákadlům po cestě.

• Transparentní dashboardy – jednoduché pro denní orientaci, detailní pro

  hlubší analýzu.

• Čekací doba jako praktický „druhý tachometr“ kapacit a spokojenosti.

• Retrospektivy v každém týmu jako pravidelný servis vztahů a spolupráce.

• Tým číslo 1 ve firmě je management – a ego jednotlivce musí jít stranou.

„Výsledek firmy přichází jen tehdy, když jsou všechny týmy sladěné jako motor

v autě. Nechceme přeřadit z dvojky na trojku tím, že víc šlápne jen levé přední kolo,“

říká Jirka. „Jde o souhru všech. A o to, jet jen takovou rychlostí, která je

dlouhodobě udržitelná – a to jak pro byznys, tak i pro lidi ve firmě. Hodnotově

sladěná parta lidí je totiž to nejcennější, co jsme za ta léta vybudovali a co si pečlivě

strážíme.“

Rozhovor vedl Petr Hovorka.