Nejhorší zpětná vazba je ticho

Když se řekne zpětná vazba, spousta firem si pořád představí hodnoticí rozhovor jednou nebo dvakrát do roka. Podle mě by ale dobrá zpětná vazba měla být normální součástí spolupráce mezi manažerem a lidmi v týmu. A úplně stejně je to s oceňováním. Nejde o pochvalu jednou za rok, ale o schopnost všimnout si dobré práce ve chvíli, kdy se děje, a konkrétně ji pojmenovat.

Úkolem lídra je všimnout si, když lidi v týmu dělají něco dobře, a pořádně je v tom vymáchat.

Právě tohle jsme trénovali s manažery Tchibo. A nebylo to izolované školení. Navazovalo na novou celofiremní strategii, kterou bylo potřeba dostat mezi zhruba 700 lidí v Česku a na Slovensku. Strategie se totiž do firmy nedostane prezentací. Dostává se tam přes stovky každodenních rozhovorů manažerů s jejich lidmi – tím, co podporují, co oceňují a co naopak nenechají být.

Nejdřív potřebujete své lidi znát

Jedna z věcí, která mi na workshopu přišla skvělá, byla jednoduchá mapa lidí v týmu. Manažer si u každého člověka pojmenoval, co má rád, co ho štve nebo triggeruje, jaké má výsledky, jaký je jeho přístup, co se mu daří a kam ho potřebuje dál rozvíjet.

Zpětná vazba totiž není univerzální skript. Stejnou větu může jeden člověk vzít jako jasnou pomoc a druhý jako útok. Dobrý manažer proto potřebuje znát nejen práci svého člověka, ale i člověka samotného.

Ne každá zpětná vazba je stejná

Někdy potřebujeme korigovat konkrétní chování nebo se vrátit k výsledku. Tam funguje jednoduchá struktura: popsat chování, vysvětlit dopad, pojmenovat očekávání a domluvit další krok. U náročnějšího rozhovoru pomáhá jít ještě víc cestou nenásilné komunikace: popsat situaci bez hodnocení, říct, jak ji vnímám, pojmenovat, co potřebuji jinak, a dohodnout konkrétní změnu.

Například místo „Ty na poradách pořád skáčeš lidem do řeči“ můžu říct: „Všiml jsem si, že jsi dnes několikrát vstoupil kolegům do řeči ještě předtím, než dokončili myšlenku. Mám pak pocit, že ostatní přestávají přispívat. Potřeboval bych, abys jim dal prostor domluvit. Zkusíme se na tom domluvit pro příští poradu?“

To už není útok na člověka. Bavíme se o konkrétním chování a o tom, co s ním potřebujeme udělat.

Oceňování není kompliment

Stejně důležité je umět dát i pozitivní zpětnou vazbu. „Jsi skvělý“ je příjemné, ale člověku vlastně moc neřekne. Dobré ocenění je konkrétní. Pojmenuje, čeho jsem si všiml, proč to bylo důležité a co má smysl zopakovat.

Třeba: „Všiml jsem si, jak ses dnes zastal kolegyně, když se diskuse začala stáčet proti ní. Pomohlo to vrátit debatu k věci a podle mě i udržet v týmu bezpečnou atmosféru. Tohle bych chtěl, abychom jako tým dělali častěji.“

O tom, proč je oceňování mnohem víc než pochvala, jsme psali také v článku Oceňování není pochvala. Je to způsob, jak lídři posilují firemní kulturu.

Zpětná vazba se musí trénovat

A tady je podle mě největší rozdíl mezi školením a skutečným rozvojem. Můžeme lidem půl dne vysvětlovat, jak má dobrá zpětná vazba vypadat. Ale dokud si ji sami nezkusí dát, přijmout a zažít, moc se nezmění.

Naše expertka na rozvoj lidí Magda Hájková proto pro manažery Tchibo připravila konkrétní situace přímo z jejich prostředí. Lidé pracovali v triádách: jeden dával zpětnou vazbu, druhý ji přijímal a třetí byl pozorovatel. Ten pak na závěr dával zpětnou vazbu tomu, kdo rozhovor vedl – kde byl konkrétní, kde hodnotil člověka místo chování, kde málo naslouchal nebo příliš vysvětloval. Pak se role vyměnily.

Najednou už to nebyla teorie. Lidé si bezpečně zkoušeli, jaké je něco nepříjemného říct, jak reagují pod tlakem a co s nimi udělá reakce druhé strany.

A oceňování si potřebujete zažít taky

Na závěr jsme nechali lidi, aby se v malých skupinách vzájemně ocenili za konkrétní věci, kterých si během workshopu všimli. Každý každého. A tohle bývá jedna z nejsilnějších částí celého dne. Změní se energie v místnosti, lidé slyší věci, které jim jejich kolegové možná nikdy předtím neřekli, a sami si zažijí, jak velkou sílu může konkrétní ocenění mít.

Z workshopu si manažeři odnášeli i jednoduché taháky se strukturou zpětné vazby, aby je mohli použít v praxi. Ve výstupech se opakovala potřeba dávat zpětnou vazbu častěji, konkrétněji, průběžně během roku a víc oceňovat.

Nejhorší zpětná vazba je ticho

Když se něco daří a manažer mlčí, člověk neví, jestli si toho vůbec všiml. Když se něco nedaří a manažer mlčí, člověk nedostává šanci svoje chování změnit.

Ocenění říká: Tohle funguje. Dělej toho víc. Korektivní zpětná vazba říká: Tohle potřebujeme jinak. Pojďme s tím něco udělat.

Ticho neříká nic.

A právě proto může být pro vztahy, výkon lidí i výsledky firmy nejdražší.