Oceňování není pochvala. Je to způsob, jak lídři posilují firemní kulturu

5 dovedností lídra, které drží firemní kulturu při životě – díl 2

V minulém článku jsme psali o zpětné vazbě. O tom, že dobrá zpětná vazba není hodnocení člověka, ale rozhovor o konkrétním chování, jeho dopadu a dalším kroku.

Jenže zpětná vazba nemá jen podobu korekce. Pokud chceme budovat silnou firemní kulturu, potřebujeme si všímat nejen toho, co nefunguje, ale i toho, co funguje dobře. Potřebujeme pojmenovávat chování, které chceme ve firmě vídat častěji. A právě k tomu slouží oceňování.

Ne jako kompliment. Ne jako manažerská zdvořilost. Ale jako vědomý nástroj lídra, který pomáhá lidem chápat, jaké chování je pro firmu důležité.

Lidé opakují to, čeho si všimneme

Každá firma má nějaké hodnoty. Někde jsou pojmenované velmi dobře. Někde jsou schované v prezentaci. Někde se o nich hodně mluví, ale lidé si nejsou jistí, co přesně znamenají v praxi.

A právě tady má oceňování obrovskou sílu. Když lídr dokáže konkrétně pojmenovat, co člověk udělal dobře a proč je to důležité, pomáhá tím hodnotám sestoupit z plakátu do každodenní práce.

Například:

„Díky, že jsi do řešení zapojila kolegy z logistiky hned na začátku. Pomohlo nám to předejít zbytečnému zdržení a je to přesně ten typ spolupráce, který teď potřebujeme posilovat.“

Tohle není obecné „dobrá práce“. Tohle je jasné sdělení: tohoto chování si všímáme, má pro nás hodnotu a chceme ho víc. Oceňování je jeden z nejjednodušších způsobů, jak lídr ukazuje, co se ve firmě opravdu počítá.

Kompliment potěší. Konkrétní ocenění posiluje chování.

Mezi komplimentem a oceněním je rozdíl. Kompliment může znít: „Jsi šikovná.“ „Super práce.“ „Díky, jsi skvělý.“ Člověka to může potěšit a někdy to úplně stačí.

Ale pokud chceme oceňování používat jako nástroj rozvoje a kultury, potřebujeme být konkrétnější. Dobré ocenění říká, co jsem viděl, jaký to mělo dopad a proč je důležité to opakovat.

Například:

„Všiml jsem si, že jsi na poradě nechal prostor i kolegům, kteří obvykle moc nemluví. Díky tomu jsme slyšeli pohled lidí z provozu a rozhodli jsme se líp.“

Nebo:

„Oceňuji, že ses ozval hned, když bylo jasné, že termín nestihneme. Nebylo to příjemné, ale díky tomu jsme mohli včas upravit očekávání u klienta.“

Takové ocenění člověku neříká jen „mám tě rád“ nebo „líbíš se mi“. Říká mu: tohle konkrétní chování mělo smysl. Pokračuj v něm. A přesně tím se tvoří kultura.

Oceňování pomáhá hodnotám ožít

V Culture Canvasu se ptáme: jaké chování a přístup ve firmě oceňujeme? Jak se hodnoty projevují v našem chování?

To je jedna z nejdůležitějších otázek. Protože hodnoty nejsou to, co máme napsané. Hodnoty jsou to, co ve firmě skutečně posilujeme, tolerujeme nebo přehlížíme.

Firma může mít jako hodnotu spolupráci. Ale pokud lídři oceňují hlavně individuální výkon a nevšímají si lidí, kteří pomáhají ostatním, skutečné sdělení je jiné. Firma může mluvit o odvaze. Ale pokud nikdo neocení člověka, který včas otevřel nepříjemné téma, ostatní si příště dobře rozmyslí, jestli se ozvou.

To, co lídři oceňují, se ve firmě násobí. To, čeho si nevšímají, postupně mizí.

Proto je ideální oceňování vědomě napojovat na firemní hodnoty. Ne proto, aby v každé pochvale zazněla hodnota z plakátu, ale proto, aby lidé viděli, jak hodnoty vypadají v konkrétním chování.

Největší sílu má ocenění ve chvíli, kdy se nedaří

Ve firmách se často oceňuje hlavně výsledek. Splněný cíl. Vyhraný projekt. Zvládnutá zakázka. Dobrá čísla.

To je v pořádku. Výsledky jsou důležité. Jenže pokud oceňujeme jen konečný výsledek, uniká nám způsob, jakým k němu lidé došli. A právě způsob práce tvoří kulturu.

Ocenění má často největší přínos ve chvíli, kdy se lidem výsledkově nedaří, ale drží správný přístup. Když tým nevyhraje zakázku, ale férově si řekne, co se naučil. Když se projekt opozdí, ale lidé o tom včas komunikují. Když se nepovede cíl, ale tým neztratí odpovědnost, spolupráci ani chuť hledat řešení.

Právě tehdy lídr ukazuje, že hodnoty nejsou jen hezká slova pro dobré časy. Ukazuje, že správné chování má smysl i ve chvíli, kdy výsledek ještě nepřišel.

Jeden můj kamarád říká: „Úkolem lídra je přichytit své lidi, když dělají něco dobře, a pořádně je v tom vymáchat.“

Je v tom nadsázka, ale také velká pravda. Lídři jsou často velmi rychlí v tom, když je potřeba něco opravit. Ale kultura se netvoří jen opravováním chyb. Tvoří se i tím, že si všimneme dobrého chování ve správný čas a dáme mu váhu.

Oceňování jako pravidelný rituál

Aby oceňování ve firmě fungovalo, nemůže záviset jen na tom, jestli si lídr zrovna vzpomene. Potřebuje se stát běžnou součástí rytmu týmu.

Nemusí jít o nic složitého. Na poradě může zaznít otázka: Co se nám tento týden povedlo a proč? Kdo komu pomohl? Jaké chování bychom chtěli zopakovat? Kde jsme dobře žili naše hodnoty?

Takové otázky zabírají pár minut. Ale dlouhodobě mění pozornost týmu. Lidé si začnou víc všímat toho, co funguje. Nejen toho, co hoří.

Oceňování tak přirozeně patří i do oblasti rituálů. Krátké zastavení na poradě. Poděkování po projektu. Sdílení dobrého příkladu mezi týmy. Ocenění konkrétního chování v individuálním rozhovoru.

Ne velká slova. Spíš pravidelná všímavost.

Oceňování je dovednost. Stejně jako zpětná vazba nebo vedení rozhovorů.

Rozvíjíme lídry v každodenních manažerských dovednostech, které posilují výkon lidí i firemní kulturu.

Prohlédnout programy rozvoje lídrů

Kultura roste tím, čemu dáváme pozornost

Oceňování není měkká manažerská ozdoba. Je to jeden ze způsobů, jak lídr řídí pozornost týmu. Ukazuje, co je důležité. Posiluje žádoucí chování. Pomáhá hodnotám ožít. A podporuje spolupráci, kterou firma potřebuje pro výkon.

Lídr nemusí chválit víc. Potřebuje oceňovat lépe.

Když se oceňování dělá dobře, lidé nemají jen dobrý pocit. Mají jasnější představu, jaké chování má smysl opakovat. A přesně tím lídři drží firemní kulturu při životě.

V příštím článku se podíváme na roli lídra. Protože než může lídr dobře vést ostatní, potřebuje mít jasno v tom, co se od něj vlastně očekává.