Naučme lídry, jak s přehledem zvládat náročné situace
Nelpíme na prezentacích. Věříme, že klíčové dovednosti – jako třeba dát upřímnou zpětnou vazbu nebo ustát náročný rozhovor – se člověk naučí jedině tím, že si je vyzkouší. Proto vytvoříme pro vaše lídry bezpečný prostor, kde mohou trénovat nanečisto. Když pak přijde reálná situace, zvládnou ji s větší jistotou.
Co společně natrénujeme
Jak vést rozhovory, které posouvají.
Ať už jde o kritickou zpětnou vazbu, nebo upřímné ocenění.
Jak zvládat emoce a konflikty v týmu.
Dáme jim nástroje, díky kterým dokáží náročné situace řešit s klidem a konstruktivně.
Jak komunikovat s jistotou, i když jde do tuhého.
Naučíme je mluvit srozumitelně a s respektem, aby dokázali zklidnit napětí a najít řešení.
Jak být oporou v dobách nejistoty.
Ukážeme jim, jak provést svůj tým změnami tak, aby lidé neztratili důvěru ani motivaci.
Jak najít vlastní, autentický styl vedení.
Pomůžeme jim posílit sebevědomí a najít rovnováhu mezi výsledky a lidským přístupem.
Co vás čeká:
Série celodenních workshopů (většinou 3–4 témata, každé pro 2–3 skupiny podle počtu manažerů),
příprava jednoduchých podkladů k zamyšlení před každým setkáním,
v případě potřeby samostatná skupina pro vedení firmy,
možnost individuální podpory lídrů formou osobních rozhovorů.
Časová náročnost
3–9 měsíců
Výsledky klientů mluví za nás
Upřímně, na další školení o „vedení“ jsem šel se skepsí. Ale tento program mě naučil, jak skutečně vést, ne jen řídit úkoly. Najednou se nebojím náročných rozhovorů a atmosféra v týmu se úplně změnila. A není to jen dojem – po půl roce jsme v mém týmu zaznamenali pokles neplánované fluktuace o 20 % a zpětná vazba od lidí je díky mé větší jistotě nesrovnatelně otevřenější.
Manažer výroby, strojírenský podnik
Nejčastější otázky o rozvojových programech pro manažery
Odpovědi na otázky, které s firmami řešíme při návrhu rozvojových programů a tréninků, které se opravdu propisují do každodenní praxe.
Protože vědět není totéž jako umět.
Jednodenní školení může přinést inspiraci, nový pohled nebo konkrétní nástroj. Ale samo o sobě většinou nezmění způsob, jak manažer vede lidi.
Změna přichází až ve chvíli, kdy si nový přístup vyzkouší v reálné situaci, zjistí, co mu funguje a co ne, dostane zpětnou vazbu a zkusí to znovu.
Proto dává větší smysl rozvoj rozložený v čase. Workshop něco otevře, praxe ukáže realitu a další setkání pomůže zkušenost zpracovat a posunout dál.
Jednorázové školení může být dobrý začátek. Ale pokud chceme změnu chování, potřebujeme opakování, praxi a podporu.
K tématu si můžete přečíst také: Nejhorší zpětná vazba je ticho
Ne jako sérii nesouvisejících školení.
Dobrý rozvojový program má jasnou logiku. Začíná tím, co firma a manažeři skutečně potřebují, vybere několik prioritních témat a rozloží je v čase tak, aby mezi jednotlivými setkáními byl prostor nové věci opravdu používat.
Pomáhá krátká příprava předem, praktický workshop a konkrétní úkol do praxe. Na dalším setkání se pak nevracíme jen k teorii, ale hlavně k tomu, co manažeři zkusili, co se povedlo a kde narazili.
Dobře funguje i následná podpora – peer skupiny, intervize, mentoring nebo konzultace.
Rozvojový program mění praxi tehdy, když není oddělený od práce manažera, ale průběžně do ní vstupuje.
K tématu si můžete přečíst také: Jak jsme v Notinu naučili manažery žít firemní hodnoty
Každé rozvojové téma by mělo skončit velmi konkrétní otázkou: Co udělám od zítřka jinak?
Ne obecně „budu dávat lepší zpětnou vazbu“, ale například: tento týden povedu dva konkrétní rozhovory, při kterých použiju nový postup. Nebo na příští poradě změním způsob, jakým rozdělujeme odpovědnost.
Pak je potřeba zkušenost reflektovat. Co fungovalo? Co bylo těžké? Co bych příště udělal jinak?
Velkou roli může mít i nadřízený manažera. Když se pravidelně ptá, co jeho člověk zkouší a co se mu daří měnit, rozvoj zůstává mnohem víc při životě.
Přenos do praxe nevzniká po workshopu. Vzniká tím, co manažer skutečně udělá v pondělí ráno.
K tématu si můžete přečíst také: Nejhorší zpětná vazba je ticho
Protože manažeři nepotřebují hlavně znát model. Potřebují zvládnout konkrétní situaci se svým člověkem nebo týmem.
Náročný rozhovor, špatný výkon, konflikt mezi kolegy, zpětná vazba, delegování nebo rozhodnutí, se kterým lidé nesouhlasí – právě na těchto situacích se manažerské dovednosti skutečně ukazují.
Proto při rozvoji pracujeme s reálnými případy účastníků. Situaci rozebíráme, hledáme různé možnosti a pokud to jde, rozhovor si rovnou vyzkoušíme nanečisto.
Tím se z obecného principu stane konkrétní zkušenost.
Čím blíž je trénink skutečné práci manažera, tím větší je šance, že ho opravdu použije.
K tématu si můžete přečíst také: Jak jsme v Notinu naučili manažery žít firemní hodnoty
Neexistuje jedno správné číslo.
Důležitější než samotná délka je, jestli má manažer mezi jednotlivými setkáními dost času nové věci vyzkoušet, vrátit se s vlastní zkušeností a dál na ní pracovat.
Proto nám většinou dává větší smysl rozvoj rozložený do několika měsíců než několik témat namačkaných do dvou intenzivních dnů.
Některé programy mohou trvat několik měsíců, jiné rok i déle. Záleží na tom, kolik témat řešíme, jak velká změna je potřeba a jakou podporu manažeři dostávají mezi jednotlivými setkáními.
Rozvoj potřebuje rytmus. Dost času na praxi, ale zároveň dostatečně častý návrat k tématu, aby nezmizelo v každodenní operativě.
Rozvoj se manažerovi nedá nařídit a už vůbec se nedá udělat za něj.
Potřebuje rozumět tomu, proč je dané téma důležité právě pro něj, jeho tým a firmu. A ideálně také vidět vlastní rozvojovou potřebu – ne jen slyšet od HR, že se má něčeho zúčastnit.
Pomáhá proto pracovat s vlastními cíli, sebehodnocením, zpětnou vazbou a konkrétními situacemi, které manažer ve své práci řeší.
Důležitý je také prostor mezi jednotlivými setkáními. Manažer si sám vybírá, co chce vyzkoušet, vrací se se zkušeností a postupně přebírá větší odpovědnost za svůj posun.
Nejlepší rozvoj není ten, kterého se manažer zúčastní. Je to ten, na kterém začne sám aktivně pracovat.
garant proDUKTU
