Pojď me vytvořit strategickou mapu, které budou všichni rozumět
Když každý člen vedení mluví o prioritách trochu jinak, společností se šíří nejistota. A když si lidé nejsou jisti cílem, jen těžko se k němu mohou posouvat. Proto spolu tvorbu firemní strategie začneme tím, že sladíme celé vedení na jednu vlnu.
Co společně vytvoříme
Spojíme byznys a lidi do jednoho příběhu.
Výsledkem nebude jen plán, ale směr, který dává smysl finančnímu řediteli i lidem ve výrobě.
Definujeme jasný cíl naší společné cesty.
Každý bude vědět, kam míříme a proč je jeho role na této cestě klíčová.
Rozhodneme, co je nejdůležitější teď a co může počkat.
Ušetříte tak energii, kterou dnes možná plýtváte na nepodstatné úkoly.
Dostanete od nás strategii, která se vejde na jednu stránku.
Každý, od recepce po vedení, ji pochopí na první pohled a bude vědět, jakou roli hraje.
Vybavíme vás příběhem a nástroji, jak strategii prodat vlastním lidem.
Získáte jejich důvěru a nadšení, místo abyste čelili pochybnostem a pasivitě.
Co vás čeká:
2× dvoudenní strategický workshop s vedením,
1× celodenní workshop, na kterém dopracujeme klíčové části strategie,
měsíční status meetingy (1,5 hod) mezi workshopy,
při tvorbě firemní strategie se opíráme o naši strategickou mapu.
Časová náročnost
3–6 měsíců, podle velikosti týmu a rychlosti práce mezi workshopy
Výsledky klientů mluví za nás
Dříve jsme měli padesátistránkovou prezentaci, které každý z vedení rozuměl po svém. Teď máme strategii na jedné jediné stránce, ale poprvé ji máme skutečně všichni v hlavě. Výsledek? Naše klíčová strategická rozhodnutí jsou teď o 40 % rychlejší, protože všichni sdílíme stejný kontext a nemusíme se vracet na začátek.
Generální ředitel, technologická společnost
Nejčastější otázky o firemní strategii
Odpovědi na otázky, které s firmami při tvorbě srozumitelné a společně sdílené strategie řešíme nejčastěji.
Poznáte to většinou docela jednoduše. Lidé ve firmě spíš tuší, než vědí, kam firma směřuje, co je teď opravdu důležité a čeho chcete společně dosáhnout. Každé oddělení si trochu jede svoje a lidé často neumějí říct, kdo je vlastně náš zákazník, v čem jsme pro něj dobří a proč by si měl vybrat právě nás.
My říkáme, že lidi se nedají motivovat, ale dají se kontextovat. A přesně k tomu je strategie. Dává lidem souvislosti, směr a odpověď na otázku: proč děláme právě tohle a proč právě teď.
Když tenhle kontext ve firmě chybí, lidé se hůř rozhodují, hůř spolupracují a postupně ztrácejí chuť táhnout za jeden provaz. A to je většinou dobrý moment strategii znovu otevřít.
K tématu: Jak v Démos trade nastartovali angažovanost a sladili firmu jedním směrem
Strategie je práce managementu. Vedení odpovídá za to, kam firma jde, na co se soustředí a jakých výsledků chce dosáhnout. A to se nedá odpracovat tím, že někdo sepíše pár slidů a pošle je ostatním.
Dobrá strategie vzniká hlavně diskusí. Hodně se ptát, hodně si naslouchat, vyjasňovat si rozdílné pohledy, zjednodušovat a dělat rozhodnutí. Často na začátku slyšíme: „Vždyť my to máme jasné, tohle máme za dvě hodiny.“ A pak začne skutečná diskuse a najednou je u jednoho stolu deset různých představ o jedné firmě.
Proto pracujeme s facilitovanými strategickými workshopy mimo každodenní operativu. Výsledkem není jen strategie na papíře. Hlavně vznikne management tým, který jí rozumí stejně a dokáže o ní mluvit jednou řečí.
K tématu: Expedice 2030 – Jak jsme s Tchibo tvořili strategii, která lidi spojuje
Protože strategie je jedna z hlavních odpovědností vedení. Management rozhoduje o tom, kam firma směřuje a co bude v příštích letech důležité. Strategii proto nejde jednoduše zadat někomu zvenku, aby ji za vedení vymyslel.
My můžeme přinést strukturu, otázky, zkušenost a celý proces facilitovat. Ale odpovědi musí vzniknout u stolu management týmu.
A má to ještě jeden velký efekt. Když si vedení společně odpracuje, kam chce firmu dostat a jakou cestou tam půjde, vzniká angažovanost už uvnitř samotného management týmu. Když těm lidem jejich společný směr dává smysl a jsou z něj sami nadšení, je to na nich vidět. A mnohem přirozeněji pak dokážou stejnou energii přenášet přes další manažery dál do celé firmy.
K tématu: Sladěný řídicí tým – základ výkonné firemní kultury
Nejdřív je dobré rozlišit cíle a priority. Cíl říká, čeho chceme dosáhnout a jak poznáme, že se nám to podařilo. Priorita říká, na co se teď musíme soustředit, aby se to opravdu stalo.
Nejdřív tedy stanovujeme cíle a teprve potom hledáme několik největších pák, které nám k nim pomohou. A těch priorit musí být málo. Ve střednědobém nebo ročním horizontu pracujeme maximálně se šesti. Pro kvartál většinou jen se třemi.
Právě tady bývá diskuse nejtěžší. Obchodní ředitel, výroba, finance nebo HR mají přirozeně každý svoje témata. Jenže u strategického stolu už nehrají za svoje oddělení. Jejich primárním týmem je v tu chvíli celá firma.
A dobré priority proto často nevznikají otázkou „Co ještě bychom měli dělat?“, ale mnohem těžší otázkou: Co teď dělat nebudeme?
Naše celostní strategie má šest částí. Dohromady mají dát lidem jednoduchý kontext: kdo jsme, proč existujeme, v čem jsme dobří a kam společně jdeme.
Začínáme posláním – proč firma existuje nad rámec vydělávání peněz. Pak jsou tu hodnoty, tedy chování a přístup, kterého si ve firmě vážíme. Příběh firmy připomíná zásadní momenty, které ji formovaly a vysvětlují, proč je dnes taková, jaká je.
Další dvě části se dívají ven a dovnitř. Závazek značky vůči zákazníkům pojmenovává, v čem jsme pro ně jedineční. Závazek vůči zaměstnancům zase říká, v čem jsme dobří a výjimeční jako zaměstnavatel.
A poslední částí je vize a její rozpracování do cílů a priorit. Tedy čeho chceme dlouhodobě dosáhnout a co pro to musíme udělat v příštích letech a měsících.
To všechno se musí vejít na jednu stránku. Ne proto, že bychom chtěli strategii zjednodušit až na kost, ale proto, aby jí lidé mohli opravdu rozumět a pracovat s ní.
K tématu: Expedice 2030 – Jak jsme s Tchibo tvořili strategii, která lidi spojuje
Podle toho, co začne dělat s lidmi.
Nestačí, že vám na konci workshopu všichni řeknou: „Jo, to dává smysl.“ Dobrá strategie se pozná tím, že ji lidé dokážou vlastními slovy vysvětlit dál, začnou se podle ní rozhodovat a jednotlivé týmy si z ní umějí odvodit, co konkrétně mají dělat jinak.
My si to ověřujeme už při samotné tvorbě. Když management vysloví svoji vizi, ptáme se, jak moc s nimi opravdu rezonuje. Jestli je to něco, čeho chtějí skutečně dosáhnout. Jestli při té představě cítí energii, chuť a někdy klidně i tu pomyslnou husí kůži. Protože pokud to nic nedělá s lidmi, kteří mají firmu vést, těžko to později nadchne zbytek firmy.
A stejně je to při přenosu dál. V diskusích se rychle ukáže, jestli lidé strategii jen slyšeli, nebo jí opravdu rozumějí. Dobrá strategie není něco, co si lidé zapamatují. Je to něco, podle čeho začnou jednat.
K tématu: Jak v Démos trade nastartovali angažovanost a sladili firmu jedním směrem
garant produktu
