Proměňme firemní strategii na konkrétní kroky a cíle
Příběh je často stejný: vedení strategii žije, manažeři ji slyšeli jen jednou na prezentaci a zaměstnanci vůbec netuší, o čem je řeč. Proto pomůžeme firemní strategii pochopit do hloubky i manažerům – tak, aby ji pak dokázali předat svým podřízeným a přetavit ji s nimi na konkrétní kroky a cíle.
Co společně dokážeme
Probereme firemní strategii s manažery.
Dáme jim bezpečný prostor, aby se mohli ptát, diskutovat a pochopit, co to znamená pro jejich týmy.
Přeložíme velký plán do konkrétních týmových cílů.
Společně zjistíme, co přesně má každý z týmu dělat, aby jeho práce pomáhala firmě růst.
Sjednotíme způsob plánování napříč firmou.
Všichni manažeři budou postupovat stejně, takže ušetříte čas a předejdete zmatkům.
Vytvoříme pro manažery praktický manuál, jak strategii oživit.
Dostanou do ruky konkrétní postupy, díky kterým zvládnou se svými lidmi mluvit srozumitelně a s jistotou.
Zajistíme, aby strategie nezapadla.
Vytvoříme plán komunikace, který ji udrží v centru pozornosti a lidem bude průběžně připomínat společný cíl.
Co vás čeká:
Série workshopů pro střední management (obvykle 2–4 skupiny podle velikosti firmy),
příprava manažerského návodu a prezentace pro další šíření strategie,
průběžné status meetingy s projektovým týmem,
při tvorbě týmových cílů využijeme naši týmovou mapu.
Časová náročnost
3–6 měsíců, podle počtu manažerů
Výsledky klientů mluví za nás
Největší úleva je, že jsem dostal do ruky „mapu“ pro náš tým. Konečně jsem dokázal strategii přeložit lidem do jejich jazyka a ukázat jim, jak přesně jejich práce přispívá k celku. Není to jen pocit – v interním průzkumu nám potvrdilo 85 % lidí z týmu, že přesně rozumí svému přínosu k firemním cílům. To je nárůst o 50 % oproti minulému roku. Místo zadávání úkolů teď sledujeme společný cíl.
Vedoucí obchodního oddělení, výrobní firma
garant proDUKTU
PETR HOVORKA
Zakladatel & průvodce strategií a kulturou
Petr podniká od devatenácti let. Značkám a firemní kultuře se věnuje víc než patnáct let. V BrandBakers Advisory vede klíčové projekty, pomáhá řídicím týmům tvořit srozumitelnou strategii a měnit firemní kulturu tak, aby podporovala angažovanost a dlouhodobou výkonnost firmy.
+420 602 271 011
Nejčastější otázky o přenosu strategie do týmů
Odpovědi na otázky, které s firmami řešíme při převádění strategie z úrovně vedení do práce manažerů, týmů a jednotlivých lidí.
Strategii nejde lidem jen představit a čekat, že ji přijmou za svou. Přijetí vzniká hlavně spolutvorbou.
Ve větších firmách začíná strategie u managementu. Ten nastaví celofiremní směr, vizi a základní cíle. V určité chvíli ale musí do procesu vstoupit střední management – ne jen jako příjemce hotového rozhodnutí. Potřebuje mít prostor strategii pochopit, diskutovat o ní, ptát se, doplnit svůj pohled a následně ji převést do práce svých týmů.
Klíčová je už samotná vize. Neměla by být jen o obratu, EBITDĚ nebo podílu na trhu. Čísla jsou důležitá, ale sama o sobě lidi většinou nestrhnou. Vize musí ukázat, čeho chceme společně dosáhnout a proč to stojí za to.
A právě střední management je při přenosu strategie zásadní. Ve firmách vede nejvíc lidí. Když strategii přijme za svou, dokáže ji mnohem přirozeněji přenášet dál.
Nejlépe tak, aby to nebyla jen prezentace.
Strategie musí být především srozumitelná a zapamatovatelná. Proto se nám osvědčuje dostat ji na jednu stránku, vizualizovat ji a dát jí jednoduchou metaforu nebo příběh. Text a obraz dohromady pomáhají lidem pochopit nejen jednotlivé části, ale hlavně to, jak do sebe všechno zapadá.
Dobře fungují také krátká videa, ve kterých členové managementu vysvětlují jednotlivé části strategie vlastními slovy.
Ale žádný formát nenahradí jednu věc: vedení musí strategii samo chtít realizovat a musí to na něm být vidět. Lidé velmi rychle poznají, jestli poslouchají další firemní prezentaci, nebo něco, čemu jejich vedení opravdu věří.
Naprosto zásadní. Střední management vede ve firmě nejvíc lidí a právě přes něj se strategie dostává z úrovně vedení do reality jednotlivých týmů.
Nestačí, aby manažeři strategii jen znali. Potřebují ji přijmout za svou, rozumět jí a být schopni o ní mluvit vlastními slovy. Proto je důležité vtáhnout je do diskuse a dát jim prostor pochopit nejen co firma chce udělat, ale hlavně proč.
Manažeři pak nepřenášejí jen informace. Přenášejí význam, energii a vlastní přesvědčení. Lidé poznají z jejich slov i chování, jestli strategie opravdu něco znamená, nebo je to jen další úkol z vedení.
Když se dobře odpracuje přenos strategie se středním managementem, výrazně roste šance, že ji dobře přenesou i do svých týmů.
K tématu: Zvyšování angažovanosti zaměstnanců nevzniká náhodou. Má svůj recept
Celofiremní strategie vytváří rámec, na který jednotlivé týmy navazují. Z dlouhodobé vize vznikají střednědobé cíle a priority, z nich roční cíle a priority firmy – a právě na ně potom navazují jednotlivé týmy.
Každý tým si klade jednoduchou otázku: Co musíme v tomto roce dodat my, aby firma dosáhla svých cílů? A co je pro nás nejdůležitější udělat, abychom podpořili celofiremní priority?
Z této diskuse vznikají týmové cíle a priority. I tady držíme jednoduchost – maximálně šest ročních cílů a šest priorit. Následně se plán dál zpřesňuje do jednotlivých kvartálů.
Týmový plán ale není jen seznam výsledků. Patří do něj také to, co se tým potřebuje naučit a jak svým fungováním podpoří firemní hodnoty.
K tématu: Expedice 2030 – Jak jsme s Tchibo tvořili strategii, která lidi spojuje
Nejkonkrétnější je, když se strategie propíše až do osobních plánů lidí. Každý pak ví, co má v daném roce dodat, jaké má priority, co se potřebuje naučit a jak má ve své práci a chování podpořit týmové cíle a firemní hodnoty.
Tím vzniká přímá vazba mezi strategií firmy, cíli týmu a každodenní prací konkrétního člověka.
Druhá důležitá věc je rytmus porad. Strategie musí být součástí toho, o čem se ve firmě pravidelně mluví. Krátké denní porady, týdenní nebo měsíční setkání pomáhají průběžně sledovat, jak se daří plnit cíle a posouvat priority.
Každý cíl a každá priorita by zároveň měly mít svého ručitele, který hlídá, že se věci opravdu hýbou.
Strategie zůstává živá tehdy, když se podle ní pravidelně plánuje, rozhoduje a vyhodnocuje práce.
K tématu: Jak v Démos trade nastartovali angažovanost a sladili firmu jedním směrem
U změny je znovu nejdůležitější kontext.
Lidé potřebují rozumět tomu, proč se změna děje, kam má firmu posunout a co konkrétně může přinést celé firmě i jim samotným. Nestačí jen oznámit, co bude jinak.
Stejně důležité je pak naslouchat tomu, jak lidé změnu přijímají. Ptát se, co jim není jasné, z čeho mají obavu a co by potřebovali, aby se do změny dokázali zapojit.
To už je hodně práce manažerů a lídrů s konkrétními lidmi. Ne všechny přesvědčí stejný argument a ne každý potřebuje stejnou podporu.
Změna se nepřenáší jen informací. Přenáší se porozuměním, důvěrou a tím, jak s lidmi jejich manažeři během změny pracují.