Vytvořme plán rozvoje, který odpovídá realitě vaší firmy
Nehledejte školení, které je zrovna v módě. Pojďme se radši zaměřit na to, co lídrům ve vaší firmě právě teď skutečně pomůže k rozvoji. Ať se dočkáte změn, které jsou reálně vidět.
Co společně NASTAVÍME
Zjistíme, jaké dovednosti vaši lídři skutečně potřebují,
aby firemní strategii dokázali převést do praxe a podpořili vaši kulturu.
Vytvoříme plán, který bude fungovat v reálném životě.
Každý trénink a workshop bude přímo navazovat na vaši strategii a posilovat kulturu, kterou chcete budovat.
Pojmenujeme klíčové dovednosti, které přinesou největší změnu.
Ať se můžete zaměřit jen na pár nejdůležitějších věcí, které budou mít reálný dopad.
Ušijeme vám systém rozvoje na míru
– vynecháme obecná témata a zaměříme se na vaše skutečné potřeby.
Nastavíme rozvoj tak, aby v lidech budil chuť se učit.
Místo pocitu povinnosti v něm uvidí příležitost pro sebe i pro firmu.
Co vás čeká:
1× pracovní setkání s vedením firmy,
1× pracovní setkání s manažery nebo HR,
zjištění úrovně dovedností lídrů a manažerů (dotazníky, rozhovory, skupinová diskuse),
společné setkání nad podobou rozvojového plánu a jeho dokončení.
Časová náročnost
3–4 měsíce
Výsledky klientů mluví za nás
Poprvé mám pocit, že náš rozpočet na vzdělávání je strategická investice, ne jen nákladová položka. Přestali jsme utrácet za náhodné tréninky. Každá aktivita je teď přímo navázaná na naše byznysové cíle a návratnost je jasná: snížili jsme náklady na neefektivní školení o 30 % a spokojenost manažerů s nabízeným rozvojem je na 90 %. Konečně máme schopnější a sebejistější lídry, kteří přinášejí výsledky.
Finanční ředitel, IT firma
Nejčastější otázky o rozvoji lídrů a manažerů
Odpovědi na otázky, které s firmami řešíme při hledání rozvojových priorit a tvorbě smysluplného plánu rozvoje lídrů a manažerů.
Nezačínal bych katalogem školení.
Nejdřív potřebujeme popsat, co od lídrů a manažerů ve firmě vlastně očekáváme. Jaké kompetence a konkrétní chování potřebují zvládat, aby dobře vedli lidi a zároveň pomáhali firmě naplňovat strategii a kulturu.
Teprve potom dává smysl zjišťovat, jak na tom dnes jsou. Můžeme využít rozhovory, sebehodnocení, 360° zpětnou vazbu, zaměstnanecké průzkumy nebo psychodiagnostiku. Každá metoda ukáže jiný kus reality – vlastní pohled manažera, zkušenost jeho okolí nebo jeho přirozené předpoklady.
Důležité je nesbírat data pro data. Potřebujeme z nich pochopit rozdíl mezi tím, co firma od lídrů potřebuje, a tím, jak dnes skutečně vedou.
Právě z tohoto rozdílu pak vznikají smysluplné rozvojové priority.
K tématu si můžete přečíst také: Jak na datově podložený rozvoj manažerů
Nejdřív zjistíme potřeby manažerů a živá témata firmy. Potom z nich vybereme několik priorit, na které má smysl se opravdu soustředit.
Každé téma pak připravujeme jako proces, ne jako jeden workshop. Manažeři mohou dostat krátkou přípravu nebo úkol předem, na workshopu pracují hlavně prakticky a po něm dostávají prostor nové věci zkoušet, sdílet zkušenosti a vracet se k tomu, co jim funguje a co ne.
Podpora může pokračovat formou intervizí, peer skupin, stínování, konzultací nebo mentoringu. Důležitou roli mají i nadřízení manažerů – měli by se zajímat o to, co si jejich lidé z rozvoje odnesli a co začínají dělat jinak.
Dobrý rozvojový plán propojuje přípravu, trénink, praxi a následnou podporu.
Manažeři jsou jedním z hlavních míst, přes která se strategie dostává do každodenní práce lidí.
Proto by rozvoj měl vycházet i z toho, co firma potřebuje pro svoji strategii zvládnout lépe. Pokud chceme větší odpovědnost lidí, musí ji manažeři umět opravdu předávat. Pokud potřebujeme rychlejší rozhodování, musí se změnit způsob, jakým vedou týmy a pracují s pravomocí. Pokud je klíčová spolupráce, nestačí o ní mluvit – musí se projevit v každodenním vedení.
Rozvoj pak není samostatná HR aktivita. Stává se jedním z nástrojů, jak firmě pomoct uskutečnit její plány.
Strategie říká, kam firma potřebuje dojít. Rozvoj lídrů pomáhá měnit způsob vedení tak, aby se tam firma skutečně dostala.
K tématu si můžete přečíst také: Lídr není nejlepší specialista. Je to člověk, který pomáhá týmu uspět
Firemní kultura se z velké části ukazuje v každodenním chování manažerů.
Pokud firma říká, že chce víc důvěry, otevřenosti, spolupráce nebo odpovědnosti, potřebujeme si položit jednoduchou otázku: Co má manažer konkrétně dělat jinak?
Může to znamenat jinak vést poradu, lépe dávat zpětnou vazbu, víc oceňovat dobré chování, pracovat s konfliktem nebo nepřebírat problémy za své lidi.
Právě tady se kultura a rozvoj potkávají. Hodnoty a žádoucí způsob fungování firmy je potřeba převést do konkrétních manažerských situací a ty pak trénovat.
Kultura se nezmění tím, že ji popíšeme. Mění se ve chvíli, kdy lídři začnou v každodenní práci dělat některé věci jinak.
K tématu si můžete přečíst také: Firemní kultura žije v tom, co lídři dělají každý den
Ne.
Člověk, který poprvé vede tým, řeší úplně jiné situace než zkušený manažer nebo člen vedení firmy. Nový manažer se často potřebuje naučit samotné základy vedení lidí – zadávání práce, 1:1 rozhovory, zpětnou vazbu nebo práci s výkonem. Zkušenější lídr může mnohem víc řešit vedení změny, práci s dalšími manažery, strategii nebo složitější vztahy napříč firmou.
Společný ale může být rámec: co od našich lídrů očekáváme a jaký způsob vedení chceme ve firmě podporovat.
Pak už se cesta může lišit podle zkušenosti, role a konkrétních potřeb.
Stejné očekávání neznamená stejný rozvoj pro všechny.
Měli bychom být schopni u každého rozvojového tématu odpovědět na tři otázky:
Proč to potřebuje firma? Co se má díky tomu změnit v chování manažerů? A kde to potom uvidíme v praxi?
Pokud například rozvíjíme práci se změnou, musí to mít vazbu na reálnou změnu, kterou firma prochází. Pokud řešíme zpětnou vazbu, měli bychom vědět, proč je právě teď důležitá a co má zlepšit v týmech.
Stejně tak je potřeba rozvoj průběžně upravovat. Potřeby firmy ani manažerů nejsou stejné celý rok. Proto dává smysl vracet se k nim a podle situace měnit priority.
Dobrý plán rozvoje není seznam témat. Je to jasná vazba mezi tím, co firma potřebuje, co mají manažeři začít dělat jinak a co se má díky tomu změnit v jejich týmech.
garant proDUKTU
