Podpořme lídry i po skončení školení
Největší výzva přichází v každodenní realitě. Právě proto nenecháme vaše lídry samotné ani po skončení tréninku. Pomůžeme jim nové návyky přenést do praxe a sdílet mezi sebou, co funguje i kde stále tápou.
Co společně nastavíme
Vytvoříme prostor pro bezpečné sdílení.
Zavedeme pravidelná setkání, kde mohou lídři mluvit o svých úspěších i nezdarech bez obav z hodnocení.
Společně se podíváme na to, co se reálně změnilo.
Pomocí krátkých rozhovorů nebo dotazníků zjistíme, jaký má rozvoj skutečný dopad na lidi a na firmu.
Vytvoříme komunitu, kde se lídři učí jeden od druhého.
Zkušenosti a úspěchy jednoho se tak stanou inspirací pro všechny ostatní.
Získáte upřímný pohled na to, jak se lídři posouvají.
Postaráme se o zpětnou vazbu, která jim pomůže vidět jejich reálný dopad na tým a dál na sobě pracovat.
Poskytneme vám konkrétní doporučení a nástroje,
jak principy rozvoje začlenit do interních HR procesů, jako je hodnocení nebo plánování nástupnictví.
Co vás čeká:
Pravidelná skupinová setkání (osobně nebo na dálku) se zaměřením na praxi,
1× za půl roku delší setkání nad konkrétním tématem nebo výzvou,
průběžné konzultace pro vedení i HR,
vyhodnocení rozvoje podle dohodnutých ukazatelů a dovedností lídrů.
Časová náročnost
3–12 měsíců
Výsledky klientů mluví za nás
Nezískali jsme jen trénink, ale systém, kde se naši manažeři pravidelně scházejí. Vzniklo z toho naše interní „leadership forum“, kam pravidelně chodí 95 % manažerů. Sami říkají, že jim to pomohlo vyřešit o polovinu více složitých situací bez nutnosti eskalace. Vytvořil se tak bezpečný prostor a kultura neustálého zlepšování, která je skutečným motorem našeho růstu.
CEO, rostoucí startup
Nejčastější otázky o podpoře lídrů v praxi
Odpovědi na otázky, které s firmami řešíme při měření dopadu rozvoje, podpoře manažerů po tréninku a udržení změny v praxi.
Ne podle toho, že se lidem líbil workshop.
Poznáme to hlavně podle toho, že manažeři začínají něco dělat jinak. Jinak vedou porady, dávají zpětnou vazbu, delegují, pracují s výkonem nebo řeší konflikty.
A důležité je, že si té změny nevšimne jen samotný manažer. Vidí ji jeho nadřízený, kolegové i lidé v týmu.
Proto se po rozvojovém programu neptáme jen na spokojenost. Ptáme se hlavně: Co jste začali dělat jinak? Co funguje lépe? A kde je změna vidět?
Skutečný dopad rozvoje není v tom, co si manažer zapamatuje. Je v tom, co začne dělat jinak.
Nejdřív musíme vědět, jaké chování chceme změnit.
Pokud máme jasně popsané kompetence lídra nebo manažera, můžeme sledovat posun před rozvojem a po něm. Pomoci může sebehodnocení, 360° zpětná vazba, krátké rozhovory, pulzní dotazníky nebo zpětná vazba od nadřízeného a týmu.
Nejde nám ale o co nejvíc dat.
Důležitější je sledovat několik konkrétních věcí. Dává manažer pravidelně zpětnou vazbu? Umí lépe delegovat? Dokáže pracovat s konfliktem? Dává lidem větší odpovědnost?
Dobré měření dopadu neříká jen, jestli se manažer zlepšil. Ukazuje, v čem konkrétně se jeho vedení změnilo.
K tématu si můžete přečíst také: Jak na datově podložený rozvoj manažerů
Právě po tréninku začíná ta nejdůležitější část.
Manažer se vrátí do běžné operativy, kde ho čekají stejné porady, stejní lidé a stejné problémy jako předtím. Pokud nedostane další podporu, je velmi snadné sklouznout zpátky ke starým návykům.
Pomáhají krátká navazující setkání, peer skupiny, intervize, mentoring, koučink nebo konzultace nad konkrétními situacemi.
Velkou roli má i nadřízený manažera. Měl by se pravidelně ptát, co jeho člověk zkouší, co se mu daří a kde potřebuje pomoct.
Rozvoj nekončí posledním workshopem. Teprve potom se ukáže, jestli se nové věci opravdu dostanou do praxe.
To se nedá říct jedním číslem.
Záleží na tom, jak složité chování měníme, jak často má manažer možnost ho použít a jakou má podporu od svého okolí.
Jinou dobu trvá začít pravidelně oceňovat lidi a jinou změnit hluboce zakořeněný způsob rozhodování nebo vedení konfliktu.
Důležitější než počet týdnů je opakování v reálné práci. Manažer potřebuje nové chování použít, zažít jeho dopad, dostat zpětnou vazbu a zkusit ho znovu.
Změna chování není okamžik. Je to série malých situací, ve kterých člověk začne postupně reagovat jinak než dřív.
Tím, že je dostaneme do běžného rytmu práce.
Pokud se má nový způsob vedení opravdu udržet, musí se objevit v 1:1 rozhovorech, poradách, zpětné vazbě, práci s cíli, oceňování nebo při řešení problémů.
Pomáhá i to, když se k novým návykům pravidelně vrací celý management tým. Sdílí, co funguje, co se nedaří a co je potřeba znovu potrénovat.
A důležitá je i konzistence okolí. Pokud firma po manažerovi chce nový způsob vedení, ale procesy nebo jeho nadřízený ho tlačí zpátky ke starému chování, změna se bude držet těžko.
Návyk se udrží tehdy, když přestane být „technikou ze školení“ a stane se normální součástí práce.
K tématu si můžete přečíst také: Oceňování není pochvala. Je to způsob, jak lídři posilují firemní kulturu
Opatrně. Rozvoj manažerů není kouzelné tlačítko na vyšší tržby nebo EBITDA.
Dává smysl sledovat řetězec dopadu. Když manažer začne lépe vést tým, může se změnit způsob spolupráce, odpovědnost lidí, rychlost rozhodování nebo kvalita zpětné vazby. To může ovlivnit angažovanost, výkon týmu, fluktuaci nebo kvalitu zákaznické zkušenosti. A teprve potom se část těchto změn může promítnout do výsledků firmy.
Proto bychom měli být schopni říct: Co se mění v chování lídrů? Co se díky tomu mění v týmech? A jak to podporuje cíle firmy?
Rozvoj má největší hodnotu tehdy, když není od byznysu oddělený, ale pomáhá lidem a týmům dělat lépe to, co firma potřebuje.
garant proDUKTU
